“你給聯想過去一年的表現打多少分？”
“98分吧！”
5月27日，聯想集團發布其2009－2010財年（2009年4月1日至2010年3月31日）業績后，聯想集團董事局主席柳傳志如此回應記者的追問。
在很多聯想內部人看來，一向喜歡有所保留的“老柳”此次給出的近乎滿分的評價，意味著他對自己復出后的第一份年報“非常滿意”。期內，聯想集團營收達166億美元，凈利潤達1.29億美元，不僅走出了虧損的陰霾，而且其營收和銷量均創歷史新高。
窮途末路與柳暗花明的交替往往在瞬間逆轉。事實上，在一年前，聯想集團正面臨著被很多內部人士認為是“公司歷史上最艱難”的時期——營收、利潤、銷量三項指標齊頭向下；除中國大區外，其余區域市場全部虧損。柳傳志當時對記者評價說：“聯想正處于懸崖邊上。”
聯想懸崖邊上的新生，顯然與全球經濟復蘇和PC市場趨暖不無關系。以今年第一季度為例，根據市場研究機構Gartner的調研數據，全球PC出貨量同比增長了27.4％至8430萬臺，惠普、宏碁、戴爾等主要PC廠商亦分別取得了同比19.9％、54.3％、21.4％的亮麗成績。
然而，在記者的采訪過程中，很多聯想人還是堅持認為，聯想的業績逆轉的“關鍵在于老柳”。正是這位懸崖邊上的舞者給聯想帶來了危機時刻至關重要的“戰略與信心”。
聯想大逆轉
柳傳志說，剛剛過去的一年是聯想集團收購IBM PC業務后的關鍵一年，一年前，聯想集團磕磕碰碰，而現在則已經踏上了高速列車。
為柳傳志“聯想正處于懸崖邊上”做注腳的則是其利潤、營收、銷量三降。在該財年，聯想營收約149億美元，與上一財年164億美元的水平相比大幅下降了15億美元；其虧損2.26億美元的數字與上一財年高達4.85億美元的盈利放在一起，更是讓很多投資者為之扼腕。除了營收、利潤大幅下滑外，其電腦出貨量也出現了明顯下降。
“對聯想來說，這是最重要的一年，不僅僅業績表現突出，更因為這一年是并購IBM的PC業務之后的轉折點。”柳傳志對本報記者說。
經過一年的艱難盤整，聯想正在走出低谷。2009－2010財年，其全年營收達166億美元，創歷史新高；凈利潤達1.29億美元，盡管與高峰時相比尚有差距，但與上一財年的巨額虧損相比，已是天壤之別。
聯想集團CEO楊元慶引以為傲的地方還包括：連續兩個季度成為全球前五大電腦廠商（惠普、宏碁、戴爾、聯想、索尼）中增長最快的廠商，并連續三個季度取得盈利；聯想全球市場占有率創下歷史新高，達8.8%。
聯想集團已經從懸崖邊上走了回來，而實現這一逆轉與行業整體趨暖不無關系，更與中國因素息息相關。全球金融危機爆發后，中國政府推出了包括“四萬億”、家電下鄉、以舊換新等在內的多項經濟刺激措施，推動中國經濟和消費市場在全球率先復蘇。而中國市場正是聯想集團的大本營。根據聯想財報，在2009－2010財年第四季度，聯想在中國區實現綜合銷售額20億美元，同比增長67%；其在中國的市場份額達28.7%；中國市場營收占總營收的45.3%。而從整個財年來看，聯想來自中國市場的營收則占到其總營收的47％。
當然，更大程度上，創造這一成績的是“懸崖邊的舞者”柳傳志。
懸崖邊的舞者
柳傳志于去年2月宣布復出之后，迅速制定了被稱為“兩個拳頭”的戰略——右拳是新興市場與交易型業務，左拳是成熟市場與關系型業務，左拳護右拳，重在進攻新興市場與交易型業務。
事實上，全球金融危機后，新興市場與消費類市場率先復蘇。柳傳志說：過去一年已經證明聯想“兩個拳頭戰略”的成功，這是聯想將踏上高速列車的理論基礎。
從董事長職位改任CEO的楊元慶亦極力推崇柳傳志在聯想渡過危機過程中的關鍵作用，“柳總過去一年為聯想做了很大貢獻，領導董事會，制定戰略、保障聯想管理執行策略時所需要的資源之外，他也親自抓公司的文化”。
楊元慶說：經過一年的錘煉，聯想已經在企業內部實現了“說到做到”，“‘說到做到’是老聯想文化的基因，它與柳傳志一起復出了”。
在楊元慶看來，“說到做到”基因的復出改變了聯想收購IBM PC業務后的傲慢基因。IBM是全球PC業的開山鼻祖，聯想并購后，其一切仍按慣性運轉，固有的傲慢基因亦被傳承。并購后很長一段時間內，聯想一直在東方文化與西方文化、老聯想與新聯想的諸多沖突之間猶豫不決。
楊元慶說，傲慢基因的一個表現即是“慢”。客戶一個訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產品部門。中國的高管奇怪地發現，整個過程沒有固定的流程，耗時漫長，沒有確定的截止點，也找不到誰來承擔責任，從而使得客戶不能按期拿到產品，最后丟失訂單。
復出后的柳傳志強調，聯想生存在一個競爭激烈的環境里，主張快速學習與主動變革；主張持續改革與流程優化；主張說到做到。
為推行聯想“說到做到”等老聯想文化，柳傳志做了一系列變革。首先是在管理層上動刀，換掉原CEO阿梅里奧，楊元慶走上前臺；其次是進行組織架構調整；再者是進行公司管理架構的調整；最后是業務模式的調整。
聯想原來的組織架構按地域分別劃分為大亞太區、美洲區、EMEA（歐洲、中東和非洲）、中國區，沿襲其他跨國公司的區域設置。柳傳志復出后，將公司劃分為中國區、成熟市場與新興市場等業務單元。
與此同時，公司管理層架構相應調整，聯通將銷售前端整合為消費類市場與成熟市場，分別由高級副總裁陳紹鵬與Milko Van Duij負責，產品后端整合為Think與Idea兩大產品集團，分別由高級副總裁Frances K. O`sullivan與劉軍負責。
在戰略上，聯想“兩個拳頭”中的“左拳”保護頭部與心臟，包括保護住聯想在中國的領導地位，在成熟市場實現止血。“右拳”用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業務大力投資，在這快速增長的市場贏得市場份額和銷售的增長。
為強化公司執行力，楊元慶決定恢復老聯想傳統的方法——在做決策前內部充分討論，一旦做出決策就不能打折扣。
經過上述調整后，聯想實現了組織架構、業務模式、戰略之間的匹配。
移動互聯“彎道”
讓聯想擺脫懸崖是柳傳志復出的任務之一，但對于這位66歲的掌舵人而言，為聯想制定一個新的未來，更為重要。
柳傳志為聯想選定的未來是互聯網，而其互聯網戰略的突破點則是移動互聯網，承載這一突破的重要載體就是聯想剛剛推出的樂Phone。
一說起樂Phone，柳傳志就顯得尤其興奮，“有幾個企業家朋友，都是很大的集團企業負責人，我送了他們每人一個樂Phone，他們玩了幾天之后，非要集體訂購，都是3000人到8000人的企業。我說你們得等一段時間，這樣大的出貨量，會影響聯想的市場銷售”。
柳傳志的目標是，在中國市場樂Phone要比iPhone賣得更好。楊元慶說：“柳總已經下了指令，我有信心比iPhone賣得好，如果你可以拿iPhone的數據，往上再加一點就是我們的目標。”
與iPhone相比，樂Phone性能相當，但有更多本地化應用，更有價格優勢，用戶預存2899元就能以“0元”價格使用樂Phone。
柳傳志相信，面對未來，聯想能實現彎道超車。他認為，計算終端設備的發展已經處于彎道，過去計算終端設備主要為個人電腦，隨著移動互聯網與芯片技術的發展，特別是移動互聯網的發展，計算設備將包括個人電腦、智能手機、平板電腦、網絡電視等。
同時，移動通訊技術的發展讓云計算成為可能。未來，上述設備統稱為云設備，他們是用戶獲取云服務的窗口。云計算為設備商提供的新的發展空間，聯想彎道超車的機遇已經來臨。柳傳志說，在移動互聯網領域，聯想已經下定了決心，要堅持長期投入。
事實上，樂Phone的定價也體現了聯想長期投入的決心，其目前的價格水平只及iPhone的一半。
柳傳志說：IT行業依然處于高速發展中，未來的發展方向需要特別留意移動互聯網、云計算的發展以及應用的日趨成熟，在中國三網融合的趨勢也會引導IT行業的生產制造以及服務新發展。
除了推出樂Phone之外，聯想還計劃推出其它移動上網設備。楊元慶表示：不久之后，聯想將推出平板電腦，“品質會讓消費者驚喜”。
在柳傳志看來，未來的無限可能，在于產業資源的重新配置，以及話語權的重新分配。
5月27日，聯想的重要競爭對手宏碁的董事長王振堂接受記者采訪時表示，在云設備時代，計算芯片不是唯一，操作系統也不是唯一，過去產業上游壟斷話語權的局面不復存在，品牌計算設備制造商將擁有更多話語權。
柳傳志則認為，在彎道時代，在這樣一個顛覆傳統秩序的時代，聯想一切皆有可能。
